Šest kompetencí pro HR budoucnosti
Může řízení lidských zdrojů napomáhat samotnému „podnikání firmy“? Ano, může a musí. A právě způsoby, jak toho může dosáhnout, jsou náplní této knihy. Překlad „bible“ HR business partneringu „HR From the Outside In“ je plný rad a doporučení směrujících pracovníky řízení lidských zdrojů tak, aby dokázali každému v organizaci přinášet hodnotu nového druhu.
Na základě poznatků studie „Human Resource Competency“ Study (HRCS) vás kniha naučí šesti klíčovým dovednostem řízení lidských zdrojů, od umění být strategickým pozicionérem až po roli inovátora a integrátora HR. Dále zjistíte, jak rozvíjet pracovníky HR tak, aby fungovali jako vysoce výkonní a plnohodnotní business partneři, jak nastavit strukturu oddělení řízení lidských zdrojů, aby přinášelo maximální hodnotu, nebo co je třeba pro udržení konkurenceschopnosti a aktuálnosti v neustále se rozšiřujícím světě pracovníků HR.
Pokud jsou vynikající pracovníci HR přizváni, aby se ještě více zapojili do všeobecného fungování společnosti, dokážou přispívat skutečnou, finančně vyjádřitelnou hodnotou k jejímu vyššímu hospodářskému výsledku. Jen málo firem si proto může dovolit luxus nepoložit si následující otázku: „Využíváme plnohodnotně veškeré nadání, kterým v oblasti řízení lidských zdrojů disponujeme?“
Z obsahu
O autorech 13
Předmluva k českému vydání 14
Řekli o knize... 16
Úvod 25
Komu je tato kniha určena 25
Struktura této knihy 27
Komu bychom rádi poděkovali 28
1. HR příští generace 31
1.1 Co firmu živí 33
Kontext podnikání firmy 34
Skupiny zaINTEresované na podnikání firmy 35
Firemní strategie 37
Řízení lidských zdrojů v tom není samo 38
1.2 Co firmu živí: Nový "normál" řízení lidských zdrojů a jeho
dopady 41
Vlny vývoje řízení lidských zdrojů 41
1.3 Ověřte si, jak jste na tom vy sami 47
Závěr: Co čeká oblast řízení lidských zdrojů v budoucnu? 48
2. Přístup našeho výzkumu a jeho zjištění 49
2.1 Účel a vize 49
2.2 BAE Systems 50
2.3 Vývoj dovednostního přístupu 52
2.4 Výzkumné metody využívané pro studii HRCS 58
2.5 Vývoj dovednostního modelu řízení lidských zdrojů 65
2.6 Přehled zjištění výzkumu provedeného v roce 2012 70
Výkon 72
Vliv dovedností na vnímanou efektivitu 73
Dopad HR dovedností na úspěšnost podnikání 74
Závěr: Budování odbornosti pomocí dovedností 78
3. Strategický pozicionér 79
3.1 Skupina MOL 79
3.2 Singapore Housing Development Board 80
3.3 Novartis 81
3.4 Co přesně rozumíme pojmem strategický pozicionér? 82
3.5 Faktory charakterizující strategického pozicionéra 86
Faktor 1: Interpretace globálního kontextu podnikání 87
Zběhlost v podnikání firmy 88
Navazování vztahů s klíčovými zainteresovanými stranami 89
Pochopení kontextu 91
Faktor 2: Porozumění očekáváním zákazníků 92
Faktor 3: Spoluúčast na strategických otázkách 95
Vypravěč 96
Interpret strategie 97
Účastník přípravy strategie 99
Závěr: Pracovníci HR jako strategičtí pozicionéři 100
4. Důvěryhodný iniciátor 101
4.1 Humana 101
4.2 Olsson Associates 102
4.3 Co přesně rozumíme pojmem důvěryhodný iniciátor? 103
Důvěryhodnost a iniciativa 104
Vývoj důvěryhodného iniciátorství jako domény dovedností 104
Prvky důvěryhodného iniciátorství ve výzkumu z roku 2007 106
4.4 Faktory důvěryhodného iniciátorství 106
Faktor 1: Získávání důvěry pomocí dosahovaných výsledků 107
Stanovit jasná očekávání výkonu a cílů 108
Dostát slibům 108
Vykazovat integritu 109
Budovat důvěru 110
Faktor 2: Ovlivňování ostatních a navazování vztahů s nimi 111
Faktor 3: Zdokonalování se díky uvědomění si svých dovedností 115
Faktor 4: Utváření podoby HR profese 119
Závěr 121
5. Tvůrce předpokladů úspěchu 123
5.1 Co přesně rozumíme pojmem tvůrce předpokladů úspěchu? 125
5.2 Faktory tvůrce předpokladů úspěchu 128
Faktor 1: Využívání předpokladů úspěchu organizace 129
Poznatky získané při provádění auditů předpokladů úspěchu 133
Co nás čeká 134
Faktor 2: Slaďování strategie, kultury, přístupů a chování 134
Faktor 3: Vytváření prostředí potvrzujícího smysluplnost práce 139
Závěr: Pracovníci HR jako tvůrci předpokladů úspěchu 142
6. Šampion změny 143
6.1 Hilton Worldwide 143
6.2 Viterra 144
6.3 Co přesně rozumíme pojmem šampion změny? 146
Ke změně dojde 146
Změna vyžaduje odezvu 148
Většina pokusů o změnu selhává 148
Změna je důležitá 149
Změna pomáhá 149
Změna vyžaduje odstranění rozdílu mezi tím, co známe, a tím,
co děláme 150
Změna vychází jak z evoluce, tak z revoluce 150
Změna může být tlačena nebo tažena 150
Změna nastává na více úrovních 151
Změna sleduje obecný proces 151
6.4 Faktory šampiona změny 151
Faktor 1: Vyvolání změny 153
Faktor 2: Udržení změny 154
6.5 Navrhované kroky v doméně šampiona změny 156
Úroveň 1: Individuální změna 157
Úroveň 2: Změna na úrovni iniciativy 158
Úroveň 3: Institucionální změna 162
Závěr: Jak se stát šampionem změny 166
7. Inovátor a integrátor HR 167
7.1 Co přesně rozumíme pojmem inovátor a integrátor HR? 168
Hlavní HR systémy 169
Úrovně inovace a integrace 171
Rámec inovace a integrace 172
7.2 Faktory inovátora a integrátora HR 173
Faktor 1: Optimalizace lidského kapitálu pomocí plánování a analýz
pracovních sil 175
Faktor 2: Rozvoj talentu 177
Stanovování standardů 177
Hodnocení jednotlivců a organizací 177
Investování do rozvoje talentu 178
Sledování a monitoring dovedností 179
Faktor 3: Utváření organizace a komunikačních postupů 179
Provádění auditu komunikace 182
Faktor 4: Pohánění výkonu 183
Faktor 5: Budování značky vedení 184
Kodex vedení 185
Diferenciátory vedení 187
Problém integrace 188
Závěr: Pracovníci HR jako inovátoři a integrátoři 189
8. Zastánce technologií 191
8.1 Co přesně rozumíme pojmem zastánce technologií? 192
8.2 Faktory zastánce technologií 195
Faktor 1: Zvyšování užitku HR činností prostřednictvím technologií 195
Faktor 2: Využívání nástrojů sociálních médií 198
Faktor 3: Propojování lidí pomocí technologií 200
Vyhledávání klíčových informací o trhu 202
Vnášení důležitých informací z trhu do firmy 203
Eliminace informací s nízkou hodnotou 204
Šíření informací napříč organizací 204
Využívání informací při rozhodování a následných krocích 206
Budování externí značky 207
Závěr: Pracovníci HR jako zastánci technologií 208
9. Co udělat pro další rozvoj své kariéry v HR 209
9.1 Rozvoj jednotlivce 210
Krok 1: Staňte se pány své kariéry 211
Krok 2: Poznejte sami sebe 211
Krok 3: Definujte svou značku 212
Krok 4: Zhodnoťte své silné a slabé stránky 216
Krok 5: Vytvářejte příležitosti pro další růst 217
Krok 6: Realizujte projekty a provádějte experimenty 221
Krok 7: Zhodnoťte dosažený stav a upravte své kroky pro další rozvoj 222
9.2 Vedoucí pracovník řízení lidských zdrojů: Utváření kompetentních týmů 223
Standardy výkonu 224
Napojení rozvoje na výkon 224
Zpětná vazba a rozvoj týmů 225
Akademie HR 226
Akční učení a výuková řešení 227
Learning Partnership 228
Rebranding řízení lidských zdrojů 229
Závěr: Rozvoj řízení lidských zdrojů 230
10. Efektivní oddělení řízení lidských zdrojů 231
10.1 Prudential PLC 231
10.2 Accenture 232
10.3 Co ukázal náš výzkum, pokud jde o fungování oddělení HR 234
1. zjištění: Skutečný příjemce hodnoty vytvářené oddělením HR 235
2. zjištění: Zaměření oddělení HR 237
10.4 Jak vytvořit efektivní oddělení HR 241
Vytvořte business plán řízení lidských zdrojů 241
Krok 1: Definujte kontext podnikání 242
Krok 2: Formulujte vizi HR 243
Krok 3: Specifikujte výstupy 243
Krok 4: Proveďte investice do HR 243
Krok 5: Vytvořte strukturu a pravidla řízení HR 243
Krok 6: Připravte akční plány 244
Krok 7: Zajistěte potřebné dovednosti HR 244
Dolaďte vnitřní organizaci svého oddělení HR 244
Definujte základní možnosti organizačního uspořádání 245
Slaďte uspořádání HR se strukturou společnosti 247
Uzpůsobte organizaci potřebě převádět znalosti HR do produktivity klientů 248
Vyjasněte zodpovědnost každé HR role 248
Připravte dohodu o spolupráci mezi jednotlivými rolemi řízení
lidských zdrojů 249
Poskytujte dobré analýzy HR 249
Řiďte lidské zdroje uvnitř řízení lidských zdrojů 250
Závěr: Přínosné oddělení HR 252
11. O čem to je? Co z toho vyplývá? A co teď? 253
11.1 O čem to je? Nejzajímavější poznatky tohoto výzkumu 253
11.2 Co z toho vyplývá? Dopady na HR 257
11.3 A co teď? Kam HR směřuje? 258
Závěr: Další utváření oblasti HR 263
Dodatek A
Několik nápadů pro další rozvoj dovedností pracovníků HR 265
Manuál dalšího rozvoje podle studie HRCS 265
Strategický pozicionér 265
Důvěryhodný iniciátor 267
Tvůrce předpokladů úspěchu 269
Šampion změny 271
Inovátor a integrátor HR 272
Zastánce technologií 275
Dodatek B
Zhodnocení vlastních dovedností 277
Dodatek C
Podpora rozvoje: Vzdělávání v oblasti HR 285
Poznámky 289
Kapitola 1 289
Kapitola 2 289
Kapitola 3 292
Kapitola 4 293
Kapitola 5 294
Kapitola 6 296
Kapitola 7 297
Kapitola 8 298
Kapitola 9 298
Kapitola 10 299
Kapitola 11 302
O autorovi
Dave Ulrich je profesorem na Ross School of Business při University of Michigan, partnerem poradenské společnosti RBL Group a výkonným ředitelem RBL Institute. Publikoval přes 200 článků nebo kapitol knih a sám je autorem 23 knižních titulů.
Jon Younger je partnerem poradenské společnosti RBL Group a vede její divizi strategického HR. Je také ředitelem RBL Institute. Je autorem čtyř knih a pilně se věnuje své poradenské činnosti v Severní Americe, Evropě a Asii.
Wayne Brockbank působí jako Clinical Professor of Business na Ross School of Business při University of Michigan a je emeritním partnerem poradenské společnosti RBL Consulting Group.
Mike Ulrich je studentem doktorandského studia na Moore School of Business při University of South Carolina v oboru výzkumných metod a statistické analýzy.
Parametry
- ISBN kód:
- 9788024750903
- EAN kód:
- 9788024750903
- Rok vydání:
- 2014
- Formát:
- 17x24
- Vazba:
- Paperback
- Počet stran:
- 304
Přiložené dokumenty